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学习资讯华为的冬天

来源:本站|栏目:学习资讯| 发布日期:2021-09-25| 浏览次数:904次
 

在多次动员会上,在任正非讲话中“英雄”“豪杰”等词频繁出现。这个时期,华为各阶层员工团结成一支狼虎之师,所到之处,所向披靡。如果说任正非把华为当成一支部队、一支英雄之师进行攻城略地,也是不为过的。可以看出,任正非的“英雄主义”并不是个人“英雄主义”,他强调的是集体英雄。

 

任正非希望华为内部要多出英雄,多出集体英雄。同时,他强调,华为不能做昙花一现的英雄,不做所谓的“聪明人”。

 

1998年,任正非在《不做昙花一现的英雄》的讲话中指出:“由于十年卧薪尝胆、艰苦奋斗的成功,面对国内外可能将越来越多的善意的宣传,我们是否会沾沾自喜?在我们队伍中是否会滋生一些不良的浅薄的习气?华为人的自豪是否会挂在脸上?凭什么自豪?华为人能否持续自豪?我们前进的道路是越来越宽广,还是越来越困难?木秀于林,风必摧之。我们越发展,竞争对手实力越强,竞争就越困难。我们要有长期在思想上艰苦奋斗的准备。持续不断地与困难奋斗之后,会是一场迅猛的发展,这种迅猛的发展,会不会使我们的管理断裂?会不会使意满志得的华为人手忙脚乱,不能冷静系统地处理重大问题,从而导致公司的灭亡?事实上摆在我们面前的任务和使命,比以前我们重技术、重销售的时代更加重大而艰难,要全面地建设和管理我们的事业的艰难度要远远大于以前的艰难度,这就要求我们干部要更快地成熟起来。”

任正非希望在胜利面前能保持清醒的认识,不要做昙花一现的英雄。“华为公司确实取得了一些成就,但当我们想躲在这个成就上睡一觉时,英雄之花就凋谢了,凋谢的花能否再开,那是很成问题的。在信息产业中,一旦落后,那就很难追上了。”

然而,从1998年做了《不做昙花一现的英雄》和《狭路相逢勇者胜》讲话之后,任正非的文章和讲话很少出现“英雄”字样。之前热衷于英雄主义的任正非开始思考个人和企业的关系。任正非本人一直不愿抛头露面于公众之前,他考虑的是如何将华为做成一个基业常青的企业,而不是个人的荣辱得失。这也必然决定了他绝不允许由于企业内某个人的行为而对企业造成巨大的伤害,不允许华为成为任何人的牺牲品。

必须注意的是,任正非的忧虑并不是这个公司最后变成了別人的,从而让自己丢失了财富,也不是为了把华为的控制权全部抓在自己手--否则他也不会强调“摆脱对个人的依赖”,大力推行制度变革。任正非真正担心的是这个企业是不是能够基业常青。他希望华为不要成为了某个人的牺牲品,而这个人,包括郑宝用,包括李一男,也包括他自己。

这也是为什么在“郑李之争”上,任正非一直表现出一种游离不定的不干渉态度,以至于最后李一男最终出走创立港湾,成为了华为和任正非心头的一处隐痛。

“郑李之争”,任正非虽然看在眼里,但也苦于无解決的良策。2002年之后,华为通过成立公司投资管理委员会的方式,形成了比较规范的研发投资集中决策的机制,但是毕竟经历了一个很长的适应阶段。而且,继李一男之后,再也没有“李ニ男、李三男”在华为的土壤中成长起来。

2002年2月的某天,郑宝用在工作中突然昏倒而被检查出了患有恶性脑瘤,当时被诊断生还希望非常渺茫。但是,在任正非的坚持下,2002年下半年郑宝用被送往美国治疗。仅仅过了一年,奇迹竟然发生了,郑宝用的脑肿瘤完全消失。虽然没有人可以肯定将来不再复发,但至少他又可以开始过上正常人的生活了。

不过,经历了一场如此空前的浩劫之后,郑宝用已经无法再像以前那样全力投入工作了。而当时恰恰也是华为开始筹备私募和境外上市的关键时期,任正非左膀右臂尽失,其心情可想而知,而且对华为的影响也不言而喻。

可以想见,任正非对于这些代价一定感到非常痛苦。但是,这种痛苦反过来进一步加剧了他对于“不依赖于人的制度”的追求。早在1997年,任正非就对当时华为负责招聘和培训的负责人说:“我们要培养出100个李一男,100个郑宝用。”到了1998年,他又明确提出:“我们一定要摆脱对人才的依赖、对技术的依赖、对资本的依赖。”

2000年,任正非论述了“无为而治”的基本理念:管理者的作用不再是依靠个人的英雄行为,而是推动和完善组织的运作能力。

2000年之后,任正非就明确提出,华为必须从一个“英雄”创造历史的小公司,逐渐演变为一个职业化管理的具有一定规模的公司。淡化英雄色彩,特别是淡化领导人的色彩,那就是实现职业化的必然之路。华为要建立的新型动力机制,就是流程化的管理和职业化的管理团队。

“实现无为而治,不仅是管理者实现&lsquo;从心所欲不逾矩&rsquo;的长期修炼,更重要的是我们的价值评价体系的正确导向,如果我们的价值评价体系的导向是不正确的,就会引发行为英雄化。行为英雄化不仅仅是破坏了公司的流程,严重的还会导致公司最终分裂。在这个问题上我认为高级干部的价值评价体系导向比个人修炼更重要。个人修炼当然也重要,但小草再怎么浇水也长不成大树&bdquo;如果价值评价体系不正确的话,那我们的导向体系就错了,我们公司就永远发展不起来。”

此后,任正非开始有意识地从台前走向了幕后。许多2000年后加入华为的员工,和老板同乘一部电梯竟也不知道眼前的这位长者是谁。跨部门的变革领导小组取代了总裁的个人指挥;誓师大会也变成了系统性的宣传与培训;业务流程的重大变革以及组织机构的多次调整,都是在和风细雨中逐步进行。

随着任正非年龄的增长,也随着华为站在世界级的最后几级台阶上,华为更加需要具有高度领导能力的人才来继续让华为成为世界级企业的事业。对于任正非这位视华为为自己生命的企业家来说,这道心理上的难关也许是对他的最后一道考验。

 

领学人:宋坤

 

 
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