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学习资讯华为的冬天

来源:本站|栏目:学习资讯| 发布日期:2021-09-27| 浏览次数:888次
 

第二节管理职业化

所谓职业化,就是一种工作状态的标准化、规范化和制度化,即要求人们把社会或组织赋予的岗位职责专业化地完成到最佳,准确扮演好自己的工作角色。

华为在创立十年后,迎来了业务发展迅速、公司规模飞速扩张的黄金时期。但是,和中国许多民营企业一祥,华为也遇到了人员管理上的棘手问题。

华为业务人员和研发人员的业务能力都不错,但是管理能力明显缺乏,每年的干部提拔没有标准,公司领导层对很多拟提拔的干部根本就没有听说过,很难以自己的感觉和经验来做任命决策。所以,华为迫切需要建立任职资格体系,来解決人才需求问题。

任正非对于职业化的思考正是源于这样一个棘手问题。1997年任正非访问美国时发现,美国与华为差不多规模的公司产值都在50亿~60亿美元以上,是华为的3~5倍。任正非认为,华为发展不快有内部原因,也有外部原因。内部原因是不会管理,而外部原因是社会上难以招到既有良好素质,又有国际大型高科技企业管理经验的空降部队。所以早在1997年,华为就开始与国际著名管理顾问公司合作,改革人力资源管理,准备用几年的时间建立起以职位体系为基础,以绩效体系与薪酬体系为核心的现代人力资源管理制度,希望建立一个可以推动华为更快速发展的员工群体。

事实上,早在1997年华为全面启动引进世界级管理变革之前,华为的管理思维就已经开始萌芽生长。1996-1998年间,华为引入人民大学6位教授,耗时3年8稿出台了第一部企业管理大纲《华为基本法》,对华为文化与价值观以及未来战略做出第一次系统的思考;

建立初级的价值评估与分配体系(薪酬制度);并从日本引入“合理化建议制度”等等。此3年可以视为华为管理変革的前奏,而1997年至今,华为开始全面引进国际管理体系,包括“职位与薪酬体系”以及任职资格管理体系,从IBM引进的集成产品开发(IPD)等。

对于任正非来说,1998年是他个人管理风格转型的一个重要分水岭。在这一年,受世人瞩目的《华为基本法》刚刚出台,但在任正非看来《华为基本法》是一次对华为过去成功经验的总结。事实上,任正非这时已经瞄上了著名的国际商用机器公司(IBM)的流程化管理经验,多次出国访问也促使他关于“建立华为职业化管理体系”的想法逐渐成形。在自觉不自觉中,任正非将自己的角色从一个管理者向“领导者”过渡。

任正非强调,企业家在这个企业没有太大作用的时候,就是这个企业最有生命力的时候。所以当企业家还具有很高威望,大家都很崇敬他的时候,就是企业最没有希望、最危险的时候。所以我们认为华为的宏观商业模式,就是产品发展的路标是客户需求,企业管理的目标是流程化组织建设。

2000年,任正非在《无为而治》中写道:“华为曾经是一个&lsquo;英雄&rsquo;创造历史的小公司,正逐渐演变为一个职业化管理的具有一定规模的公司。淡化英雄色彩,特别是淡化领导人、创业者的色彩,是实现职业化的必然之路。只有职业化、流程化才能提高一个大公司的运作效率,降低管理内耗。第二次创业的一大特点就是职业化管理,职业化管理就使英雄难以在高层生成。公司将在两三年后,初步实现IT管理,端对端的流程化管理,每个职业管理者都在一段流程上规范化地运作。就如一列火车从广州开到北京,有数百人扳了道岔,有数十个司机接力。不能说最后一个驾车到了北京的就是英雄。即使需要一个人去接受鲜花,他也仅是一个代表,并不是真正的英雄。”

任正非认为,华为需要组织创新,组织创新的最大特点在于不是一个个人英雄行为,而是要经过组织试验、评议、审查之后的规范化创新。“任何一个希望自己在流程中贡献最大、青史留名的人,他一定就会形成黄河的壶口瀑布,长江的三峡,成为流程的阻力。”

任正非将“职业化管理”定义为华为实现“无为而治”之前必经的管理阶段,是希望华为能真正摆脱“英雄主义”的禁锢,实现真正意义上的职业化。

今天,任正非仍然是华为的最高领导者,但是,更多的时候他是以一种精神的方式而存在,于是常常出现这样的情況:到华为拜访的人常常问接待的高层:“任总在公司吗?”他们得到的回答往往是:“任总不在,但公司一样运转得很好。”

 

领学人:孔文韬

 

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